Лидерство в условиях неопределенности.

Пару недель назад у меня было выступление в Праге на ежегодной конференции гражданского общества Unlock, которая в этот году была посвящена теме устойчивости во время войны (Resilience in wartime). Мне выпала честь делать первую презентацию, задать направление, так сказать. Я получил очень много благодарностей от участников, и решил, что наверно будет полезно поделиться этими мыслями и с моими подписчиками.

Моя презентация была о лидерстве в условиях неопределенности и построена вокруг одной концепции, которую я прочитал в книге Джеймса Карса, профессора истории религий в Университете Нью Йорка — “Finite and infinitegames” — “Конечные и бесконечные игры”, которую он написал в 1986 году. Это очень философская книга, которую я до сих пор читаю и перечитываю, так как она помогла мне концептуализировать некоторые мои идеи и опыт в более четкую структуру.

В данной книге профессор Карс представляет нам концепцию двух типов игр — конечные и бесконечные игры.

Конечные игры это те, которые имеют четкие правила, известных игроков, определенное время выделенное для игры и где основная цель это выйграть. То есть конечные игры это известные нам игры типа шахмат, футбола, баскетбола и т.д.

Бесконечные игры, это более таинственная концепция. В бесконечной игре правила постоянно меняются, игроки приходят и уходят, а основная цель не выйграть, а оставаться в игре как можно дольше. Яркий пример бесконечной игры это Холодная война, где не стояла цель выйграть, где идет противостояние целью которого оставаться в этой игре как можно дольше.

Но, как вы можете видеть, это не просто игры, а два типа мышления, которые определяют стратегический выбор и долгосрочные практики. Позвольте мне объяснить, что я имею в виду.

У меня много друзей, которые занимались спортом, когда были молоды. Многие из них тренировались с конкретной целью — выиграть чемпионат или стать мастером спорта. Но довольно часто, достигнув этого уровня, обычно к 20 годам, они бросали спорт, потому что достигли своей цели, и к 30 годам становились полными, медленными, тяжело дышащими парнями.

Моему сыну 15 лет, и он фанат бразильского джиу джитсу. Однажды он сказал мне, что у него есть цель стать чемпионом мира. Я восхищаюсь его амбициями, но я сделал все возможное, чтобы объяснить ему, что иметь большую цель — это здорово, но, вероятно, лучше трансформировать эту цель в результат его пути. Настоящий великий спортсмен тренируется не ради того, чтобы быть номером один, а потому что занятия спортом — это его суть. Чемпионство это производное его дисциплины, последовательности и упорного труда, а не цель. Бесконечный игрок не сравнивает себя не с кем-то другим, только с собой вчерашним. Соревноваться с собой, а не с другими.

У самурая нет цели, есть только путь.

Так что я заметил, что очень часто мы играем в бесконечные игры с очень конечным мышлением, которое определяет нашу стратегию, решения, которые мы принимаем, и то, как мы используем ресурсы.

За последние 20 лет Кыргызстан пережил три революции, и каждый раз у нас становились все хуже и хуже политические режимы и здесь заложена именно проблема мышления конечного игрока.

Революция — это результат конечного мышления. У вас есть цель — свергнуть политический режим, и как только вы это сделаете, вы выиграли! Игра окончена. Но что дальше? Если вы застряли в конечном мышлении, то следующая цель будет — сохранить свою победу любой ценой, вы используете свою власть для сохранения власти. Вы начинаете подавлять оппозицию, цель которой — отобрать вашу победу.

Бесконечное мышление не о конкуренции и победе над кем-то другим, а о конкуренции с собой в прошлом, улучшении культуры в вашей организации, становлении лучше в том, что вы делаете, в услуге, которую предоставляете, или в продукте, который производите.

Сегодня я вижу много молодых лидеров здесь, предпринимателей, менеджеров медиа-ресурсов, лидеров гражданских движений и организаций, и я хочу поделиться с вами основными принципами того, как стать лидером с бесконечным мышлением.

1. Все начинается со Справедливого Дела.

Почему существует ваша организация? Есть множество других, которые делают ту же или похожую работу. Почему вы существуете? Великие организации понимают свое справедливое дело. Оно настолько справедливо, что люди готовы жертвовать, чтобы увидеть его продвижение. Жертва может принимать различные формы — работать дольше, отказаться от более высоко оплачиваемой работы, чтобы остаться здесь, чтобы внести свой вклад в Справедливое Дело.

15 лет назад я был директором американской строительной компании, мы построили, вероятно, 60% американской авиабазы в Кыргызстане, и зарплата у меня была крайне хорошая, но в какой-то момент я начал ненавидеть свою работу. Все было ради денег. Через 1,5 года работы я уволился и подал заявление в Фонд Евразии Центральной Азии, который искал директора для управления их офисом в Кыргызстане. Мне повезло, я получил эту позицию. Я потерял 40% своей зарплаты, но я гордился той работой, которую делал там.

Итак, ваше Справедливое Дело привлечет людей, которым оно резонирует, и есть 5 принципов, которым оно должно соответствовать:

• Оно стоит за что-то, а не против чего-то: Оно оптимистично и дает надежду.

• Оно идеалистично: Оно вдохновляющее, смелое и в конечном итоге недостижимое.

• Оно инклюзивное: Оно приглашает и вдохновляет других присоединиться.

• Оно устойчивое: Оно может выдержать технологические, культурные, политические и отраслевые изменения.

• Оно ориентировано на службу: Оно направлено на благо других.

Джордж Сорос создал Фонды Открытого Общества с очень Справедливой Целью — строительство открытого общества. Это была очень благородная, наивная и бесконечная цель, потому что угрозы открытому обществу заложены в самом открытом обществе, и оно требует постоянной защиты и продвижения. Эта цель внутри себя постоянно меняется, трансформируется, это воистину бесконечная игра.

Но для того, чтобы вести вашу команду к Справедливому Делу, требуется смелость.

2. Смелость вести

Смелые лидеры рискуют и принимают решения, основываясь на своих ценностях, а не на своих интересах, часто двигаясь к неизвестному будущему. Они готовы пожертвовать краткосрочным ради долгосрочного. Те, у кого достаточно сил сказать «нет» деньгам, которые приходят из грязного источника, и сказать «да» возможности, даже если им придется затянуть пояса в краткосрочной перспективе, потому что это правильно.

И позвольте мне уточнить одну вещь здесь, не путайте Лидерство и Власть. Я видел много высокопоставленных людей, уполномоченных вести организации и даже страны, у которых не было лидерства. И я видел людей на более низких должностях, которые практиковали лидерство, создавая среду для улучшения работы людей, основанную на доверии, достоинстве и признании. И здесь мы подходим ко второму элементу бесконечного мышления.

3. Доверительные команды

Несколько лет назад Google провел исследование, предназначенное для выявления коренных причин эффективности команды. Психологическая безопасность была на вершине списка, напрямую связанного с созданием доверия.

Создание доверительных команд — это создание среды, в которой люди могут работать наилучшим образом. Это создание условий, где люди могут поднять руку и сказать: «Я испытываю трудности. У меня нет подготовки для работы, которую я выполняю. У меня проблемы дома, и это влияет на мою работу. У меня есть страх, неуверенность и сомнения». И ответ будет поддержка, а не выговор.

Слишком часто лидеры задают ошибочный вопрос: «Как я могу получить максимум от своих людей?»… Правильный вопрос: «Как я могу создать условия, в которых мои люди смогут работать наилучшим образом?». Я помню несколько лет назад, когда мы работали по реформе общественного здравоохранения и цифровизации больниц, я спросил одного главврача, что есть его продукт, кому он служит. Он ответил, что он служит своим пациентам. И в этом заключается его ошибка лидера. Он, как лидер, должен служить своей команде, создать для них доверительные и комфортные условия, а они уже будут заботиться о пациентах.

Организационная культура, которая не доверяет сотрудникам, создает условия, в которых сотрудники будут скрывать ошибки, когда их цель станет не Справедливое дело, а соответствие бюрократии. И если врач, будет угнетать свою команду недоверием, излишней бюрократией и непонятными индикаторами, которые они должны достигать, они начнут служить бюрократии, а не пациентам.

Когда я присоединился к Фонду Сороса в Кыргызстане, это было именно так. Бюрократия и соответствие были основными показателями. Освоение бюджета было главным показателем. Во многих международных организациях это все еще так.

Первое, что мы сделали, это переоценили и пересмотрели нашу карту процессов предоставления грантов. Для меня целью не были сами процедуры, а вовлечение моей команды в со-творчество, когда процедуры, которые они должны были соблюдать, были разработаны ими. То же самое мы сделали с нашими финансовыми и административными процедурами, чтобы создать чувство принадлежности к организационной структуре. Конечно, у нас были внешние требования, но это вовлечение показало доверие, что я, как директор, доверяю их экспертизе и приглашаю их в этот процесс анализа и со-творчества.

Еще одной практикой, которую мы внедрили, были занятия йогой и медитацией во время обеда. И я должен сказать вам, что я увидел значительную трансформацию команды в их ментальной устойчивости.

4. Изучать достойных соперников

Достойный соперник — это другой игрок в игре, достойный сравнения. Они показывают наши слабые стороны, которые являются возможностями для улучшения. Вы можете думать, что мы в некоммерческой организации, у нас нет соперников, у нас нет конкурентов. Это не так, у вас действительно есть. Это другие организации, у которых вы можете учиться, чтобы стать лучше. Неважно в коммерческом или некомерческом секторе, бесконечный игрок изучает соперников не для того, чтобы использовать их слабые стороны и победить их, используя их слабости. Бесконечный игрок изучает достойных соперников, чтобы в их сильных сторонах увидеть свои слабости, над которыми надо работать.

Когда я работал в Фонде Сороса, была другая компания, которая вызывала у меня дискомфорт. Они не были нашими конкурентами, очевидно, они были партнерами, но каждый раз, когда я видел их, я чувствовал себя неловко. Позже я понял, что дело не в них, а во мне. Потому что работа, которую они делали, или некоторые части работы, которую они делали, была лучше, чем моя. Их сильные стороны показали мне мои слабые стороны, как лидера, как профессионала. Чтобы справиться с этим, я начал изучать их, что они делают и как я могу улучшить свои слабые стороны.

Бесконечные игры не создают победителей или проигравших, как это делают конечные игры. Есть вечный конкурент: это вы. Цель состоит в том, чтобы постоянно улучшать все, что имеет значение — ваше лидерство, культуру, навыки, процессы и многое другое, чтобы стать лучше, как личность, лучше организацией на следующий год, чем вы есть в этом году.

5. Подготовьтесь к экзистенциальной гибкости

Будьте готовы к экзистенциальной гибкости, когда вам придется полностью изменить свою работу, оставаясь при этом верным своему Справедливому Делу. Два года назад я понял, что перегорел, что потерял веру в то, что делаю, и как я это делаю, и понял, что с таким настроем будет несправедливо оставаться в этой роли, поэтому я ушел в отставку. Мне потребовалось более года, чтобы понять, что я хочу делать и как я могу оставаться верным своему Справедливому Делу. В итоге я оказался в MIT как исследователь, работающий над системными изменениями в Центральной Азии для продвижения принципов открытого общества через инновационное предпринимательство. Но это другая история, которая может занять еще один час :)

Я очень много анализировал, что дальше. У меня есть свои определенные ценности, принципы и амбиции и мне очень помог один вопрос, который я предлагаю вам задать самому себе — Что вы не можете не делать?Прочитайте еще раз и осознайте его. Это не вопрос о том, что вы можете делать. А именно, что вы не можете не делать. Если вы не можете не пить алкоголь, то вы алкоголик, если вы не можете не курить, то вы зависимы от никотина. Если вы не можете равнодушно смотреть на несправедливость, то вы правозащитник.

Ответ на этот вопрос определяет вас и вашу организацию, он описывает ваши истинные ценности, кем вы являетесь. В Фонде Сороса мы не могли не поддерживать правозащитников, мы не могли не поддерживать свободу СМИ, мы не могли не реагировать на несправедливость в мире. И в этом размышлении, отвечая на вопрос что я не могу не делать, я осознал, что я не могу не размышлять и действовать для развития своего общества, своей страны и своего региона. У меня нет теперь возможности работать в этом направлении напрямую как раньше в позиции директора международной организации, но я пытаюсь найти другие подходы в реализации моей Справедливой Причины. Именно это помогает мне оставаться устойчивым. И в конечном итоге, надо помнить, что Устойчивость — это не избегание бури, а умение танцевать под дождем.